A través de grandes cadenas minoristas norteamericanas, Tom Szaky impone su fertilizante orgánico a base de excremento de lombriz, que entrega en botellas de gaseosa recicladas.
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La primera vez que Eric Smith posó sus ojos sobre Tom Szaky, en abril de 2005, sintió un estremecimiento de pánico. “Oh, mi Dios, ¿cómo me metí en esto?”, pensó.
Allí estaban ambos, a punto de reunirse con John Fuller, el duro negociante global de productos para Home Depot. Y Szaky, fundador y presidente de TerraCycle, de 23 años por entonces, parecía un chico recién levantado de la cama; despeinado, sin afeitar, en jeans, camiseta y chaqueta deportiva, y con una gorra de béisbol de John Deere. No era lo que Smith había acordado. Director de ventas de Philips Lighting, había conseguido la reunión como un favor a su antiguo jefe y mentor en SC Johnson. Pero no imaginó que tendría que presentarle a Fuller a un individuo con aspecto de colegial.
Smith le dijo a Szaky que conocía cómo se manejaba Home Depot y le advirtió que no abriera la boca. Luego quiso leer una copia de la presentación. “No la imprimí”, respondió Szaky.
Smith tenía motivos para estar preocupado. Uno no le hace perder el tiempo a John Fuller. Una cosa era llevarle insecticidas Raid, como Smith había hecho cuando esta- ba en SC Johnson, y otra bastante distinta era traerle un nuevo y desconocido fertili- zante de plantas que Szaky estaba vendiendo de puerta en puerta. Que para colmo es- taba hecho con humus (excremento) de lombriz, por una compañía inexperta que lle- vaba en el negocio apenas tres años. Si bien era cierto que el producto ya estaba dis- ponible en HomeDepot.com, y que Home Depot Canada había ordenado una cierta cantidad, Smith no esperaba que esos antecedentes pesaran mucho para Fuller. El im- pulso inicial de Smith fue conectarlos y olvidarse del tema. Pero, como él le dijo a Szaky, algo sucedió. “Lo llamamos MDC: momento de claridad. Fue cuando percibí que ese chico estaba hablando de algo mucho más grande. Dejé de lado el pánico y empecé a pensar que el negocio podía llegar a ser muy interesante.”
Tom no se arredró ante las preguntas duras de Fuller. Había armado una presenta- ción multimedia que resultó muy eficaz. En algún momento del encuentro, Smith se sorprendió pensando que tal vez algún día trabajaría para ese chico. Menos de cuatro meses después, dejaba Philips para ser vicepresidente de ventas de TerraCycle.
La botella amarilla y verde con pulverizador, protegida por un envoltorio plástico, bien puede ser el primer producto comercial del mundo elaborado íntegramente con desperdicios. El alimento para plantas es un “vermicompost tea” (té de compuesto or- gánico de gusanos), elaborado con excremento de lombrices rojas que se han dado un banquete con varios tipos de desecho orgánico. Los contenedores son botellas de ga- seosa recicladas. Los pulverizadores los encuentran entre el descarte de los fabricantes de productos que vienen en spray. Y las cajas en las que se transporta el alimento para plantas son las que fueron desechadas por las grandes compañías por defectos de im- presión.
El responsable de TerraCycle tiene hoy apenas 24 años. Húngaro de nacimiento y ca-
Bo Burlingham fue editor ejecutivo de la revista Inc., a la que sigue vin- culado como editor independiente. En 2006 se publicó su libro Small Gi- ants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big.
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EMPRENDEDORES > INNOVACIONPor Bo Burlingham
nadiense por formación, tenía 19 años y cursaba el primer año en la Universidad de Prin- ceton cuando lanzó la empresa con Jon Beyer, uno de sus compañeros de clase. En rea- lidad, lo que intentaban era ganar un certamen de planes de negocios. Llegaron cuartos y no obtuvieron premio en dinero, pero tampoco pudieron sacarse de la cabeza la idea de crear un negocio basado en la basura. Ahora, cinco años más tarde, hacen exacta- mente eso. En 2005, TerraCycle tuvo ventas por US$ 461.000, principalmente en Cana- dá, adonde el producto llega a través de Home Depot, Wal-Mart y otras cadenas. Con la decisión de ambos minoristas de extenderlo a sus tiendas en los Estados Unidos, la fac- turación al término de 2006 podría rondar los US$ 2,5 millones.
No es frecuente que comerciantes masivos le den una oportunidad a una compañía como la de Szaky. “Tom es un individuo único”, dice Wes Neece, responsable de la com- pra de materiales para jardinería en Home Depot. “Tengo mucha fe en él. Se rodeó de un talento muy sólido para llevar a cabo sus ideas.”
Es cierto. A excepción del propio Szaky y de Beyer, director de tecnología de Te- rraCycle, las otras 12 personas con puestos clave en la compañía tienen más de una dé- cada de experiencia en sus respectivas especialidades. A la mayoría parece divertirle el hecho de que su jefe tenga la mitad de su edad. “Tom es uno de los mejores managers con los que he trabajado”, dice Eric Smith. “Es muy motivador. Trabaja más que cualquiera, sabe delegar y es excelente frente a un cliente, porque conoce su producto como nadie.”
TerraCycle tiene márgenes de ganancias muy altos, y ofrece a los minoristas már- genes brutos que duplican o triplican los que les dejan los productos rivales. Las lombrices no cobran por su trabajo, y producen el peso de su cuerpo en excre- mento cada 24 horas. Y, dado que copulan mientras comen, la población se duplica cada tres meses. Además, les gusta comer materiales que de otro modo irían a la basura. En teoría, TerraCycle podría cobrar por eliminar la basura que las lombrices comen, y así llegar a tener un costo negativo de materiales. Actualmente, eso no sucede (la empresa está comprando el humus de lombriz con el cual elabora el brebaje), pero pone en evi- dencia la ventajosa economía de trabajar con basura, siempre que se llegue con un pro- ducto que alguien quiera comprar.
Al parecer, TerraCycle tiene tal producto. Fue el más vendido en su categoría desde su lanzamiento en HomeDepot.com en 2004, y ya le está creando problemas a Scotts Mira- cle-Gro, el coloso del alimento para plantas, que tiene un producto muy efectivo pero no orgánico. En una serie de pruebas independientes llevadas a cabo en el Rutgers Eco- Complex de Bordentown, Nueva Jersey, el desempeño de TerraCycle fue evaluado como tan bueno o mejor que el de Miracle-Gro, que si se aplica mal puede quemar las plantas, mientras que, cuanto más se usa el producto de Szaky, más saludables se vuelven. Todo esto se suma a un fuerte impulso de las ventas: “Una banana orgánica cuesta casi el doble que una banana común”, señala Szaky. “Nosotros tenemos un producto orgánico que es mejor y más barato que el producto convencional. ¿Cuál cree que comprará la gente?”
Lo comprarán, si saben que existe. Szaky se reveló como un maestro de las relaciones públicas, y logró que le hicieran notas en el New York Times y otros medios incluso antes de sacar el producto a la venta. Desde entonces, noticias sobre TerraCycle aparecieron en decenas de diarios de los Estados Unidos, en redes de televisión de Canadá y en nu- merosas revistas, incluyendo a Time y BusinessWeek. Szaky se ocupó de rodear a la opera- ción de un aura de cruzada ambiental. La “brigada de las botellas” de TerraCycle, está in- tegrada por escolares; por cada envase recolectado, la escuela recibe 5 centavos de dólar.
La empresa recicla residuos sólidos, apoya a escuelas, eleva la conciencia ambiental y obtiene las botellas que necesita, mientras les envía un potente mensaje de marketing a los consumidores y a los potenciales colaboradores. Todos los gerentes de TerraCycle dicen haberse sentido convocados por la misión ambiental y por la recompensa finan- ciera que esperan recibir si la compañía tiene éxito. Hasta hace muy poco nadie percibía más de US$ 30.000 al año. Alguna gente aceptó recortes de hasta un 85 por ciento en su salario,paraunirseaTerraCycle.Perosusopcionessobreaccionespodríantornarsemuy valiosas. La compañía, que estuvo varias veces a punto de encallar, salió airosa. Y probó ser un excelente caso de estudio sobre el poder de una gran idea.
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Tom Szaky recorre la casa que compró en 2004 en Trenton, Nueva Jersey, y en la que cada verano aloja a los colegiales que trae para trabajar en TerraCycle. Tiene cuatro pisos y 10 dormitorios, y toques que insinúan una marchita elegancia. Pero las trancas en las ventanas hablan de un vecindario transitado por el delito.
Szaky está orgulloso del mobiliario. “Todo aquí es basura.” Señala un aparato de te- levisión de 52 pulgadas y explica que Princeton renueva un dormitorio por año. “Todo esto es basura de estudiantes que encontramos en contenedores los días de mudanza.” Las computadoras provienen del descarte anual de las grandes compañías.
Muchas de las plantas que hay en la casa parecen estar muertas. “Como no tenemos tiempo de cuidarlas, inventamos un producto que les permite estar muchos días sin agua”, informa Szaky.
En las paredes hay largas tiras de lona con espirales pintados, que conserva para esti- mular la creatividad entre los internos. Lo que mejor hace, en realidad, es lograr que los individuos, y especialmente los niños, trabajen juntos en proyectos creativos. Cuando es- taba en tercer grado, recién llegado de Amsterdam, adonde su familia había escapado desde Hungría, reclutó a sus compañeros de clase en Toronto para que lo ayudaran a es- tablecer un récord por doblar 5.000 pájaros de origami. En octavo grado, puso a trabajar a los que terminaban sexto en el primer libro del año grabado en CD-ROM.
Fue otro proyecto estudiantil lo que llevó a la creación de TerraCycle. Szaky y sus ami- gos trataban de lograr que unas plantas dieran brotes, pero lo que obtuvieron fueron se- millas. Al egresar del colegio, aún no habían resuelto el problema. Szaky fue a Princeton y sus amigos a la Universidad McGill, en Montreal. Allí, uno de ellos se enteró de que el humus de lombriz era fertilizante. Creó un pequeño basurero de abono en una caja en su cocina, compró una serpenteante masa de lombrices rojas y empezó a alimentarlas con sobras de comida. Cuando Szaky lo visitó ese otoño, las plantas habían producido un extraordinario cultivo de brotes.
Si unas pocas podían convertir los sobrantes de la mesa en este increíble fertilizan- te, ¡lo que lograría un ejército de ellas! Se podrían reciclar todos los desperdicios or- gánicos de Norteamérica… y ganar una fortuna. Su amigo Jon Beyer, hijo de un ecoto- xicologista, sabía algo sobre el tema. Decidieron centrar en el humus de lombriz el tra- bajo con el que compitieron, a comienzos de 2002, en el certamen anual de planes de negocios de Princeton.
Si bien no lo ganaron, siguieron trabajando en el proyecto. Para hacer el tipo de reciclaje que tenían en mente necesitaban una maquinaria capaz de manejar tonela- das de excremento. Beyer conocía a Harry Windle, un inventor radicado en Gaines- ville, Florida, que había desarrollado un “gin de lombriz” y usaba correas de trans- portador para entregarles desperdicios a las lombrices. Lo contactaron y le encarga- ron un prototipo, que les costaría US$ 20.000. Beyer contribuyó con 1.000; Szaky a- portó 4.000 que tenía ahorrados, 6.000 que extrajo de dos tarjetas de crédito y 5.000 surgidos del bar mitzvah de un amigo de Toronto. Luego les dijo a sus parientes que perdería todo si no ponían los 4.000 restantes. Más tarde, logró que la universidad le cediera el desperdicio generado por los comedores y un espacio exterior donde rea- lizar el experimento de reciclado.
El proceso era repugnante. Una joven a la que Szaky reclutó para ayudar, echó un vistazo a los contenedores y vomitó. Szaky y Beyer terminaron haciendo todo el tra- bajo ellos mismos. Para fines de julio, habían aprendido mucho sobre reciclado de desperdicio orgánico, pero estaban a punto de tirar la toalla. Por varias semanas ha- bían puesto en el gin de lombriz cada minuto que pasaban despiertos. Dormían en el piso de la habitación de un amigo y comían lo que podían rescatar de los comedores.
Su idea era vender el gin de lombriz en eBay, pagar sus deudas y volver a clase. Al menos tuvieron éxito en generar alguna publicidad para la idea de usar lombrices para reciclar basura orgánica. Una radio local los invitó a una entrevista en vivo. Cuando volvieron a Princeton, había un mensaje esperándolos. Un emprendedor local, Suman Sinha, había escuchado la entrevista y quería reunirse con ellos. Szaky y Beyer le mostraron el gin de lombriz y le contaron cómo pensaban expandir la operación. En respuesta, les extendió un cheque por US$ 2.000, a cambio del 1 por ciento del capital societario.
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Al igual que Eric Smith, Tom Pyle recuerda muy bien su primera reunión con Tom Szaky, en el otoño de 2002. Pyle había visto en TigerNet, la comunidad on- line de los ex alumnos de Princeton, un aviso de búsqueda de un director eje- cutivo para un emprendimiento ambiental familiar. El pedido lo formulaban unos es- tudiantes. Pyle, quien había pasado los 20 años previos haciendo la parte financiera de proyectos de envergadura, se sintió intrigado. Miraba con afecto a los jóvenes idealis- tas de Princeton, ya que él había sido uno de ellos. Entonces decidió postularse para el puesto. Muy pronto se encontró sentado en una sucia oficina sin ventanas, vestido con su mejor ropa de banquero, mientras lo entrevistaba un chico con camiseta y gorra de béisbol.
“Tuvimos una charla placentera”, recuerda Pyle. “Quedé muy impresionado con él y con su visión, dinamismo y carisma, pero no conseguí el trabajo.” Eligieron a otro ex a- lumno de Princeton, quien, como Pyle, tenía un MBA de Harvard, pero, a diferencia de éste, tenía experiencia en nuevos emprendimientos. Pyle les deseó suerte y siguió su ca- mino. No le hubiera dedicado a TerraCycle otro pensamiento de no haber recibido, unos seis meses más tarde, una nerviosa llamada de Szaky, quien le contó que el nuevo director ejecutivo se disponía a contratar “mejores managers” y pretendía que tanto él como el vicepresidente Robin Tator renunciaran al 90 por ciento de su capital, para per- mitir nuevas opciones sobre acciones.
Pyle estaba furioso. Parecía un intento de quedarse con la compañía. “Le dije: ‘Tom, lo que necesitamos es que te estabilices. Hay que poner un directorio y algunos ancia- nos de la tribu alrededor de ti, para proporcionarte algún lastre’.”
El propio Pyle tomó la dirección ejecutiva, Szaky quedó como presidente del directo- rio, y empezaron a reclutar directores: un ex director deportivo de Princeton y luego un profesor emérito de ingeniería, que a su vez reclutó a un ingeniero y consultor ambien- tal con 23 años de experiencia, para trabajar full-time en el desarrollo de productos. Pyle lo describe como “el laborioso proceso de tomar una joven, energética y divertida tienda de garaje y tratar de meter algún proceso corporativo en ella”.
Aunque no oficialmente, por entonces Szaky había abandonado los estudios (Beyer se graduaría en 2005, y se uniría a tiempo completo a la compañía). Para entonces había ganado seis competencias de planes de negocios, con premios de hasta US$ 10.000. Por eso, Pyle no se sorprendió demasiado cuando Szaky le dijo, en abril de 2003, que había ganado otro concurso. Pyle le preguntó cuánto dinero era esta vez. “Un mi- llón de dólares”, dijo Szaky.
Era el Carrot Capital Business Plan Challenge, un desafío extremadamente com- petitivo. Sobre 750 planes de negocios inscriptos habían seleccionado 25 para la etapa final, en un hotel de Nueva York, donde los 10 mejores se repartirían US$ 3 millones en capital de riesgo, incluyendo US$ 1 millón para el ganador. Cada equipo tuvo 20 mi- nutos para presentar su caso ante un panel de tres jueces, mientras que otros jueces re- cibieron las presentaciones en videotape.
El 29 de abril, Szaky rodeó la campana de apertura del NASDAQ y fue entrevistado por la CNBC sobre su victoria. Había un inconveniente, sin embargo. Para recibir los fondos, debían aceptar los términos de Carrot Capital. Szaky se preocupó cuando David Geliebter, socio gerente de Carrot Capital, lo llamó aparte para sugerirle que moderara sus declaraciones sobre los aspectos ambientales del producto. Más tarde, en Manhattan, Geliebter y sus colaboradores le comunicaron sus planes. Lo converti- rían en “el chico del afiche” de los fertilizantes orgánicos. Pero no querían a Tom Pyle, Bill Gillum o Robin Tator. Unicamente querían a Szaky. Harían de él una estrella y se llenaría de dinero. “Bien, si eso es lo que ustedes quieren, no hay trato”, dijo Szaky. Dejó el millón de dólares sobre la mesa y regresó a Princeton.
Una vez más, TerraCycle estaba en una encrucijada. Tenía US$ 500 en el banco y no había concursos a la vista. El desafío era elaborar un “vermicompost tea” que tuviera una vida útil mayor de dos años. ¿Dónde pondrían el producto? No uti-
lizarían botellas nuevas, sino recicladas. Szaky armó un equipo de estudiantes y los envió a la calle a la hora en que los vecinos de Princeton dejaban sus envases para la re- colección. No sabía que era ilegal retirar botellas de los recipientes de reciclado. A- fortunadamente, cuando se les impidió hacerlo, ya habían recolectado todas las bote- llas que necesitaban.
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También descubrió que existían, por volumen, sólo cuatro tamaños de botella, y que todas las tapas eran iguales. En cada una de las cuatro categorías, todas tenían la misma altura y el mismo diámetro. “Significaba que se podía trabajar con una embotelladora de alta velocidad, y que podíamos hacer un producto surgido íntegramente del des- perdicio reciclado”, se entusiasma aún hoy Szaky. “En cinco meses habíamos reunido US$ 1,2 millón de inversores privados.”
La fábrica de TerraCycle, en Trenton, tiene una fuerza de trabajo permanente de a- penas 12 personas, pero contrata hasta 40 empleados temporarios en los períodos de alta producción. La abundancia de mano de obra fue uno de los motivos de la elección de Trenton. La otra fue el bajo costo de las propiedades. El edificio de 1.800 metros cua- drados les costó US$ 275.000, en 2004. Al radicarse allí, TerraCycle estaba creando pues- tos de trabajo en una comunidad desesperadamente necesitada de ellos. Para subrayar la identificación con el lugar, Szaky invitó a artistas locales del graffiti a pintar el interior y el exterior de la fábrica.
El producto se elabora en nueve cubas de casi 2.000 litros, que sirvieron alguna vez para dar de beber a los caballos y les costaron US$ 200 cada una. También hay dos cubas de 3.800 litros, que encontraron en un repositorio de basura y usan para cubrir las ór- denes de Wal-Mart Canada y Home Depot Canada.
Pero las que dominan la escena son las botellas. Las hay con etiquetas de gaseosas, sin etiqueta y con la etiqueta de TerraCycle. La mayor parte del espacio de la fábrica está dedicado al proceso de conversión de las botellas recicladas en envases de los pro- ductos de la marca.
Como política de marketing, la compañía no pierde oportunidad de recordarle a la gente cuál es el origen de sus envases, y hasta se asegura de intercalar en sus remesas botellas de distintos formatos. Tan importantes son las botellas reci-
cladas para la identidad de TerraCycle que estudian la posibilidad de patentar la prác- tica de usarlas como envases. Las botellas son también la única parte del producto con la que podrían llegar a tener problemas de abastecimiento.
El nuevo vicepresidente de operaciones y logística, Larry Palermo, estimaba que u- tilizarían entre 1,5 y 2 millones de botellas en 2006 y tal vez el doble en 2007. Pero ne- cesitarán más si Smith y Szaky tienen éxito en sus tratativas para que TerraCycle entre en Kmart, Target y Lowe’s.
Szaky no piensa en la distribución masiva del producto a través de las pequeñas tiendas. “Es demasiado lento. Cada venta es difícil y toma mucho tiempo. Preferimos ir a las grandes cadenas minoristas.” Sueña con facturar US$ 5 millones en 2007 y ob- tener por primera vez una ganancia neta.
También considera que va siendo hora de vender la casa de Trenton. Mientras tanto, sigue trabajando en el tema del financiamiento. Luego del episodio Carrot Ca- pital consiguió US$ 2,7 millones de “angel investors”, que aportarán US$ 1,6 millón adicional. Y analiza la posibilidad de traer a capitalistas de riesgo, que le exigirían dis- ciplina financiera y brindarían credibilidad para la valuación de la compañía. Esto le importa a Szaky, porque ya prevé una oferta pública de acciones, o la venta de Te- rraCycle, en un plazo de cinco años.
Y después, ¿qué? Podría volver a la escuela, escribir un libro, o mudarse a Nueva York con su novia coreana Soyeon Lee, que es concertista de piano. Después de todo, todavía es dueño del 11 por ciento del capital. Si todo va de acuerdo a lo planeado, tendrá tanto dinero que podrá retirarse antes de cumplir los 30.
Este artículo se publicó inicialmente en Inc. Magazine y fue distribuido por Tribune Media Services International.
